Вже другий рік в Україні повномасштабна загарбницька війна. Громадські організації від перших днів працюють там, де є потреба: навчання з тактичної медицини, тренінги з психологічного відновлення, закупівля дронів, забезпечення ліками, гуманітарна допомога, навчання для малого бізнесу. Така довготривала праця 24/7 в середовищі невизначеності та стресу несе високі ризики вигорання та емоційного виснаження. Кожна організація має свою стратегію справлятись з ними, різні команди мають різні унікальні системи відновлення та адаптації, більше чи менш успішні. Маю надію описані нижче діючі практики допоможуть у формуванні вашої унікальної моделі резильєнтності.
Почнемо з визначення поняття, що саме розуміємо під організаційною резильєнтністю (в українській мові також вживають стійкість, гнучкість)? Отже, резильєнтність (resilience) – це здатність відновлюватися після організаційних криз у конструктивний спосіб, адаптовуватися та розвиватися в змінних умовах середовища. Резильєнтність проявляє себе в часи кризи та постійно змінному середовищі, і лише в такому контексті ми можемо бачити наскільки стійка та чи інша команда, а чи вдалось розвиватись та збільшувати вплив можна зрозуміти лише в ретроспективі.
Оглядаючись на минулий рік в розмові з лідерами та командами громадських організацій проявляються певні тенденції, якими ділюся.
Регулярні спільні зустрічі команди для синхронізації та підтримки
Керівники діляться, що в перші тижні війни команди зустрічались двічі (зранку та ввечері); потім рідше – щодня, тричі на тиждень, щотижня. Ціллю зустрічі є обмінятися короткими звітами та окреслити плани на наступний період.
«На цих зустрічах я бачила інших, бачила що всі вболівають, нас багато, разом ми сильніші і обов’язково справимось», - розповідає керівниця однієї з організацій.
Команди, що працювали онлайн, зустрічались віртуально. Не завжди вдавалось включати камери, та, навіть, почути голос близьких людей додавало сил і впевненості. В іншій команді щоранку в спільному чаті кожен/на писали: «Добридень, я ок».
Поряд із робочими зустрічами організації практикували і неформальні: «Ми знали, що зранку можемо прийти трішки швидше, випити кави і поговорити з кимось з керівників. Ми приходили раніше задля цих 15 хвилин».
В кожному випадку усвідомлення того, що я не один, я маю кого просити про допомогу та підтримку, допомагало прийняти невідомість, відчути ресурс у відповіді на зовнішній стрес.
Чітко сформульовані очікування та конкретні реалістичні завдання
Масштаб викликів, відсутність досвіду жити та працювати в контексті війни, неспроможність передбачити та моделювати, породжували страх та тривогу. Тоді чіткі завдання, які зазвичай розподіляли на спільній зустрічі зранку, давали фокус на день та відчуття досяжності результату.
Лідери відзначають, що практика розподілу завдань зранку теж допомагала їм, даючи відчуття керованості ситуацією тут і тепер.
Зворотній зв’язок
«Відгук про свою роботу (підтримуючий та коригуючий) допомагав у реальному часі вдосконалюватись. Адже ми робили нові для нас речі, хотіли їх робити якнайкраще, вчились в процесі», - ділиться керівниця зовнішніх комунікацій, - «Брак часу і внутрішнього ресурсу на моніторинг та аналіз, компенсувався частим щирим аргументованим зворотнім зв’язком».
Особливість зворотнього зв’язку в турбулентні часи в тому, що його потрібно давати часто і він має дві складові: ЩО і ЧОМУ. Якщо складова ЩО нам дається легко: що зробив, що було добре, що варто змінити, ін.), то сформулювати ЧОМУ не так звично. ЧОМУ – це про те, чому я думаю, що ти зробив це добре, або ж чому вважаю, що це варто було зробити по-іншому.
Для прикладу порівняйте, що ви почули від колеги: «Ти дуже тактовно говорив із бабусею», та інший: «Я вважаю, що ти дуже тактовно розмовляв із бабусею. Я так думаю, бо ти надав їй вичерпну інформацію про послуги, перепитав чи все зрозуміло, запропонував додаткову допомогу в майбутньому і продовжував усміхатися, незважаючи на постійні критичні коментарі з її боку». Саме ЧОМУ складова допомагає нам зростати.
Усвідомлювати важливість власного внеску
Важливо було робити те, що має сенс. Усвідомлення, що твоя праця, також, працює для перемоги, наповнювало енергією.
«Нам важливо було чути від лідера, як наша праця наближає перемогу. Ми обмінювались такими думками між собою, нам хотілось говорити та слухати про те, що ми теж вносимо свій вклад у боротьбу».
«Мені хотілось пакувати продуктові набори та вантажити гуманітарну допомогу для східних областей, тоді мій вклад був очевидний. Та я усвідомлював, що маю промалювати нову організаційну структуру, сфокусуватися на управлінських змінах. І що підсилювати організацію - це теж важливий, хоч і не такий очевидний, внесок у боротьбу».
Мережа партнерів
Мережа партнерів стала опорою в перші дні і важливою передумовою масштабування діяльності в наступні місяці.
«Ми завжди належали до різних асоціацій, і з перших днів війни зрозуміли яка це перевага. Саме через мережу партнерів мали доступ до потребуючих в різних куточках країни», - ділиться керівниця однієї з організацій.
Сила мережі, що поділяє спільні цінності, надихнула деякі організації надалі фокусуватися на її розвитку та підсиленні організаційної спроможності партнерів-членів.
Повторювані практики та ритуали
«Щодня, на його завершення, ми мали коло. Кожен казав, що залишає і що бере з собою із сьогоднішнього досвіду. Яким би важким не був день, ми знали, що ввечері все можна буде віддати і залишити в цьому колі».
«Щодня мали спільну молитву. Навіть, коли пропускала її, все ж знала, що зараз мої колеги моляться і за мене теж».
«Ми почали святкували дні народження кожного. Просто разом сходились у великій кімнаті і вітали уродинника. З часом, коли нас стало понад сто, ми стали збиратися двічі на місяць для привітань».
В деяких організаціях повторюваними стали командотворчі практики: щомісяця один день разом в організації, кожні три місяці поїздка кудись.
Повторювані зустрічі дають людині додаткову насолоду в часі їх очікування. Різні дослідження показують, що людина проживає від 40 до 70% позитивних емоцій, пов’язаних з подією саме в часі підготовки та очікуванні її.
Можливість психологічного супроводу, супервізії
Потреба фахової психологічної допомоги стала очевидною вже в перші місяці війни.
Усі, з ким мені довелось розмовляти, вказують, що доступ до фахової підтримки був важливим фактором плекання їхньої стійкості. Люди мали доступ до психологічних консультацій та супервізій. Керівники організовували тренінги з першої медичної допомоги, навчання практик психологічного відновлення для своїх команд.
Гнучкість лідерів
Бути чутливим до зовнішнього світу та клімату в команді; змінювати те, що не працює; слухати кожного як носія унікальних знань; не застрягати на помилках; відкриватись на зміни – такими якостями описували гнучкість лідера в розмовах. Саме така гнучкість давала відчуття, що «ми серфінгуємо, ми на хвилі в океані невідомості».
В одній із організацій за перший рік війни змінювали організаційну структуру кожні два місяці (бо попередня не відображала реального розподілу ролей в команді). В звичний час така частота створювала б додатковий внутрішній стрес; в період непрогнозованих стрімких змін навпаки - давала відчуття, що ми здатні адаптуватися та розвиватися.
***
Стійкість українців захоплює, дивує, викликає пошану. Її складові та першопричини заслуговують на ґрунтовні дослідження і наукові пошуки, які попереду. А поки, сподіваюсь, описані вище спостереження допоможуть вам залишатися резильєнтними в BANI світі вже зараз.
Хочу подякувати за щире ділення досвідом лідерам та командам українських громадських організацій, які допомогли в написанні цього тексту.
Авторка: Наталія Бордун